文/李朵朵

 

   2020年是“十四五”规划谋篇布局之年，“十四五”将是国内经济、社会格局发展重塑的五年，有望涌现出一批黑马，有一批城市、地区及企业将成为国内经济发展的新亮点。“十四五”也是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，“十四五”规划编制实施，对我国国民经济和社会发展具有重大里程碑意义。

 

    中华民族正处在伟大复兴的新时代。大时代就要有大智慧，编制“十四五”规划，要洞察时局，把握规律，认清企业自身的资源能力，合理选择战略方向，进行有效的战略布局。

 

 

    “十四五”规划的编制，是先做战略还是先做规划？做规划之前一定要先做战略。战略和规划是两个有关联度的词，通常是先有战略后有规划。有规划无战略是国内企业的通病，一定要避免掉入误区。

 

    战略解决的是方向性问题，它的重要性不言而喻，方向不能错，最好的决策是把握了方向、选对了路子，最坏的决策是南辕北辙。方向的成功是最大的成功，决策的失误是最大的失误。战略是决定做什么不做什么，规划是谋划怎么做。也就是说，规划是策略。

 

    一直以来，对战略和方向的误解及战略能力的缺失，导致本土企业对战略的研判出现很多问题。很多企业只有计划，没有规划，没有明确的战略发展方向，盲人瞎马，错失大量战略机会。等到所处行业不行了，才开始研究解困转型。企业只满足于眼前偶然性政策或市场机遇，瞎猫撞到死耗子，一时赚到了钱，最终却一朝回到解放前。

 

    什么意思？在没有战略方向的情况下，很可能十年赚的钱不够一年赔，上市公司不乏此类失败案例。一个企业如果没有长远战略，三五年内可能如日中天，但十年后反被弱小对手轻易干掉。一言以蔽之，企业一定要先有战略后有规划，先准确研判行业趋势，明确企业未来战略发展方向，率先布局，然后在战略方向指引下再做规划，最后才编制计划。

 

    搞清什么是发展战略，什么是竞争战略

 

    国内许多商学院的讲堂，热衷于讲授美国教授迈克尔·波特的竞争战略理论，也讲授定位派、计划派等国外经典理论，这些理论归结到一点——竞争。实际上，我国本土企业更需要发展战略。

 

    什么是竞争战略？什么是发展战略？从管理学概念看，企业战略是一个战略体系，竞争战略（Competitive Strategy）则是企业集团战略的重要组成部分，是企业总体战略框架下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。竞争战略包括几个核心问题：如何通过确定顾客需求、竞争者产品（服务）及本企业产品（服务）三者之间的关系，来谋得并保持本企业产品（服务）在市场上的特定竞争地位？

 

    发展战略则是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。解决的是企业未来发展的问题，具体包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略，它们相互支撑，形成企业发展战略体系。

 

    企业战略的本质是谋划发展，要解决四个核心问题：一是企业未来要发展成什么样子（发展方向）？二是企业未来以什么样的速度与质量实现发展（发展速度与质量）？三是企业未来从哪些发展点保证这种速度与质量（发展点）？四是企业未来需要哪些发展能力支撑（发展能力）？

 

    2020年很多企业按照国资委等监管机构的要求，正式启动并组织编制“十四五”五年规划。但战略是没有期限的，规划是有期限的，战略能看多远看多远。把一个战略分解为三年规划、五年规划，或更长期的规划。

 

    本文以日本索尼公司为例，阐述战略与规划不同之处。

 

    上世纪80年代，索尼制定并实施一系列全球并购战略，先后并购哥伦比亚电影公司——即后来的索尼影视、米高梅电影公司，购买了迈克·杰克逊的音乐版权，还发行唱片。索尼原本做DVD、电视机等硬件，通过一系列跨界收购，进入电影、音像制品领域……很多人看不懂，索尼承担了巨大的经营和舆论压力，但最终坚持下来。时至今日，索尼仍是世界大公司，在TMT领域赢得一席重要之地。而它当时的竞争对手，如松下、东芝、日立、夏普和三洋等公司，要么倒闭，要么经营惨淡。究其原因，索尼采用发展战略而不是竞争战略，赢得了30年的发展时间并至今还在发展。

 

    有专家提出：同向为竞，相向为争。竞就是发展战略，争就是竞争战略。

 

    索尼不和你争，而是去竞，这就是所谓的蓝海战略。企业制定“十四五”规划，一定要看到两种战略思路，两条战略路径，不能只有一根筋，否则最后只能打价格战，即所谓竞底战略。

 

    综上所述，编制“十四五”规划，要搞清发展战略和竞争战略的核心内涵与实质差异。竞争战略很重要，但对于目前很多国内本土企业来说，发展战略更突出，需要更深入的思考和研究。

 

 

    先有战略，后有规划，战略又分为发展战略和竞争战略。很多企业在“十四五”规划期，不可能或不打算进入新领域，也不想做所谓战略转型。那么，在既有业务结构下，如何增加市场份额、提高经营效率、增加盈利、提高竞争水平？

 

    竞争战略能够解决此类问题。竞争战略需要具有竞争优势，竞争优势无非来自两个方面：效率和战略定位。

 

    大量案例研究发现：很多企业只会挣效率的钱，不会挣战略的钱。以国美电器为例，实际上，国美卖电器并不赚钱，既然卖电器不赚钱，那国美盈利又从哪来呢?——钱来自战略，也就是商业模式。

 

    以国美的商业模式为例，国美在全国开电器专卖店，把海尔、海信的电视机拿过来赊销（注意，不是购销，是拿来卖掉而非买来卖掉）。这是关键，国美卖掉产品、拿到货款，再和供应商结算。第二个关键点：国美拿到货款后，不立刻与供应商结算，而是拖上4～6个月，账面上就积累了巨额现金，国美再拿这些现金去投资。由此可见，国美本质上不是一个零售企业，而是一个金融投资公司，国美不靠产品本身赚钱，靠资本运作来赚钱。谁跟国美打价格战，等于死路一条，永乐电器、大中电器尽管效率很高，也盈利，但是战略落后，被打击，最终被国美收购。

 

    总之，竞争优势来自两个方面：效率与战略定位。

 

 

    企业制定和编制“十四五”规划，先要搞清真正的竞争对手到底是谁，清楚自己跟谁打仗，否则会迷失未来战略发展方向。

 

    举个例子，阿里巴巴曾用4.18亿美元收购新浪微博，又联合新浪封杀腾讯。很多人看不懂，阿里巴巴是一个购物网站，新浪微博相当于自媒体，腾讯旗下主要有QQ、微信，是通联工具，三者看似毫不相关。实际上，他们之间有很强的竞争关系，争流量，争人们的碎片时间。人们有零碎时间，既可以上淘宝购物，又可以玩微博，还可以玩微信，三家公司由此产生了竞争。

 

    以此类推，当年耐克也面临此类问题。耐克曾一度被阿迪达斯和彪马打得稀里哗啦，市场份额急剧下降。还好，耐克借力日本战略之父大田研一，重新调整了战略。大田研一研究认为：耐克的真正竞争对手并不是阿迪达斯和彪马，制胜之道是引导人们的购买习惯。很快，耐克调整战略布局，从产品定位、广告宣传、品类形象等进行全方位统筹规划调整，广告形象与运动脱钩，打造敢于冒险、敢于创新、不断进取的新形象。商务人士穿着耐克出入商务场合，就诠释了自己是一名具有创新精神的商人，孩子争相购买耐克，以便赢得“阳光少年”的美誉。耐克通过战略创新之后的各种产品设计、品牌推广，彻底甩开了竞争对手，从此一骑绝尘。

 

    企业编制“十四五”规划，要搞清楚谁是自己真正的对手，防止自己像无头苍蝇乱打乱撞，最后落得被人干掉的结局。

 

    一切问题都是时间的函数，但时间是不可逆的，人从1岁向100岁成长，没法反过来，所以要对未来有准确预测，企业也一样，要有战略，要有规划。有前瞻性的企业家，要了解“十四五”规划的里程碑意义、准确把握“十四五”规划的重大趋势、认清经济社会发展进入新时代的历史形势，从“十四五”发展规划体系、编制要求、编制重点、编制程序、编制要处理的若干关系和规划编制的技术方法等方面入手，结合规划编制实施的具体案例及我国发展规划编制与实施的诸多问题，深入剖析发展规划编制应当注意并着力解决的重点及难题，阐明了科学编制发展规划的重要性和方法途径。

 

    （作者单位：中国平煤神马能源化工集团有限责任公司）来源：《中国石化》杂志2020年第8期