(一) 战略管理百年回顾

 

纵观战略管理学发展一百多年来，从工业时代对 “科学管理” 的推崇，到梅奥的 “霍桑实验”，再到德鲁克提出的战略从目标开始，目标必须根据 “业务是什么，业务将会是什么，业务应该是什么” 来制定。战略管理之父安索夫正式提出战略管理的概念。从竞争战略之父迈克尔 · 波特的三部曲（《竞争战略》、《竞争优势》及《国家竞争优势》） 更是提出了著名的 “五力模型” 和三大战略、以及价值链理论等实用的工具， 再到著名管理大师明茨伯格的《战略历程》一书中，将战略管理理论划分为十个学派，并对客观指出人们对于战略管理如同 “盲人摸象”。

 

而反观中国战略管理发展近百年，还没有输出真正影响全球的战略管理思想。其原因不言而喻，当经济发展主体逻辑以规模速度增长为第一要务时，一方面， 企业越是缺乏基本的管理素养，越显浮躁，另一方面，市场上各种包装流行的战略管理理论层出不穷，无非是不断向本来就缺乏基础管理判别能力的企业家贩卖焦虑。

 

业务领先模型由战略管理领域美世VDBD 战略模型和组织行为学领域纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型中的两个模型组成。2003 年由IBM 和哈佛商学院一起研发完成，该模型整合了哈佛商学院的理论研究与 IBM 的管理实践。目前在中国已有多家标杆型企业引入业务领先模型作为战略管理方法论，其中包括华为、美的、顺丰等知名企业。百思特国企改革研究中心通过引入世界一流标杆领先经验，与本土企业管理实践相结合的多年潜心研究， 不断推出国有企业规划系列业务领先模型 1.0 至 3.0 版本。

 

(二) 对标世界一流，发掘企业增长的基层逻辑

 

十四五规划是 “两个一百年” 奋斗目标的历史交汇期，根据百思特大数据中心发布的《2019 年国有企业战略管理趋势报告》中提到：70% 的国有企业不能有效进行持续的战略改善提升；35% 的国有企业战略制定完全是靠老板拍脑袋；18% 的国有企业员工完全不了解企业的战略方向及目标；85% 的国有企业难以有效把战略目标分解落实，产生实质性成效。

 

中国企业在战略管理上普遍存在的三大问题：

 

1.战略从本质上来讲是企业高管的群体思维模式，而不是装订精美的文本。在战略管理实践当中，很多企业的战略都是写出来的。任何文字都是静态的、静止的，而战略是一个不断的动态发展的过程。战略的本质是企业高管的群体思维模式，是应对外部环境变化的企业的基本原则和行为指南。

 

2.中国企业往往会把战略和规划等同在一起，但两者之间是有很大区别的。战略是泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。规划，意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。简单的说，战略就是确定方向，做正确的事，规划则是确定方式，正确地做事。

 

3.很多企业常常把战略管理等同于战略目标。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。简单的说，目标就是一个行动的目的地；战略就是到达这个目的地的方法或者途径。

 

(三) 十四五规划建议

 

1.战略思维拓格局

 

战略就是看得远，格局就是站得高，站得高看得远才能把握全局，运筹帷幄， 每一步都清晰可控，结果自然顺利实现。格局大的人都是理想主义者，都是梦想家，有使命感。心中常怀梦想，会提升思考的深度和广度，考虑问题不拘小节， 思维不受束缚，自然能想到好的方法。

 

2.战略规划谋变革

 

对于当下的企业来说，最棘手的战略挑战并不是如何在竞争中保持原有的核心优势，耕种好自己的一亩三分地，而是如何让企业准确把握未来趋势，进入发展空间更大或成长速度更快的领域。通过业务创新或商业模式变革，研判可能的成长业务和种子业务，明确未来的业务组合。同时，对互联网生态下的价值空间进行多维度创新式拓展，探索企业未来发展的各种从0 到1 的商业可能性。

 

3.战略落地促统一

 

自古 “宰相起于州郡，猛将发于卒伍”。实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。战略落地的价值，不仅仅是战略落地计划本身的科学性，更大的价值是通过战略落地整个过程，让大家用同一种语言和方法，去总结自身的不足、洞察外部的机会，研讨公司及部门的目标、经营策略与重点工作， 通过研讨统一公司方向、目标与工作重点，从而做到方向一致、目标一致、利出一孔。

文章摘选于：“百思特管理咨询集团”《百思特十四五规划白皮书》