为什么“文化比管理更重要”？

 

沈南鹏：你在书中提到，企业文化比管理更重要。你能详细阐述一下这一理念吗？黑石如何塑造有别于其他公司的差异化文化？你采取了哪些措施来树立这一非常独特的文化？

 

苏世民：你知道，不管多优秀，没有人可以通晓百般技能。你无法控制每个人做的事，唯一能做的就是教给他们良好的价值观。教会他们你的信仰，让他们保留你信仰的内核，而给予他们做事的自主性。我们在黑石有各种必须坚持的原则。如果我们要招人，必须招非常聪明的人。我们必须招诚实正直的人。我们坚信要有高水平的合作。我信奉零缺陷的文化，这意味着你可以在判断上出错，但在工作中绝不能出错。工作必须是永远准确无误的。离开你办公桌，交到别人手里的工作成果必须是完美无缺的。

 

我相信，而且我们告诫大家，集体决策可胜于个人决策。并且决策应当建立在深入分析的基础之上。任何决策过程，都应列出所有的风险因子，然后召集6到8个非常聪明的人组成团队，让他们以开放的方式分析这些信息。

 

我们黑石的文化是不要有旁观者。如果你在场，你必须发言。你必须说你自己的想法，而不是别人的想法。

 

我不相信在企业中有所谓的做“付费观众”的人。你参加会议是来做贡献的，而不是坐在那里看别人发挥才智。我们在黑石会有非常激烈的辩论——这是我们企业文化的一部分，每一次决策都会有——但从不针对个人。因为在大多数的机构中，如果你提出与另一个人不同的意见，在别人看来实际上你就在攻击另一个人。这样的效果不好。所以，人们都不愿讲真话。

 

但在黑石，我们营造的环境是你必须要讲真话，讲你真实的想法，不针对个人。一旦大家都知道每一个会议都是这样的作法，你就可以体会到集思广益的好处，而这是非常重要的。而且，我们还有其他的核心价值观，就是帮助社会，让员工们有机会帮助企业外部他们个人关心的组织。而且我们对待公司的每一个人如同对待家人一样。

 

我把黑石作为小微企业来看待。现在，我们有超过50万的员工。母公司大概有3000人，然后其他分散在我们持有的企业和资产中。但我尽力确保黑石的高管团队每周一抽时间与每个业务条线的每一个人召开视频会。因为如果你要传递你的价值观和对世界的思考，你不可能发一封邮件了事。你必须要亲自出场。视频会已经改变了企业的管理方式。因此，和比如说私募股权投资组的全体员工开会，之后是不动产业务组，然后是信贷组、战术机会组。我们四个人花一整天的时间，坐在同一个房间里，与大约 250到300个专才和各个业务条线的员工开会。我们会把世界上发生的所有事情都梳理一遍，让每个人掌握全面的信息。即使你只有23岁，你掌握的信息也不亚于公司的高层员工。我们努力把每个人都当成公司中最重要的人来对待。这是一种很美式的风格，很扁平，而非垂直的。

 

当你把非常有才华的人当作极其重要的人来对待，那么他们会近全身心地为公司的利益付出，因为他们的思想与你保持了统一。所以，这种打造组织的风格是非常强大的，每一个员工，在他们独立应对的情况下，都会体现出你的价值观。你不需要告诉他们该说什么。他们知道该说什么。

 

沈南鹏：这是一种非常独特的企业文化。而且对于黑石这样的大机构而言，让所有员工觉得自己是家庭的一份子，做起来显然并非易事。我认为，这是一种非常强大的企业文化。你几次提到过人才，说要招募一流的团队成员。你在书中讲到，“可以用9分的人才来打造成功的企业，但在开拓新业务上，需要用10分人才，他们都是自我驱动”。那么，你怎么知道某个人是“10分”人才呢？你是如何评估的？

 

苏世民：南鹏，你就是一位“10分”人才。那我怎么知道你就是10分呢？我衡量的一个标准是，对于40岁以上的人而言，个人声誉就代表着他们的能力。如果认识你的人都说你很了不起，那我很可能也会觉得你了不起。我实际了解到的情况也是这样，你就是个很了不起的人。

 

沈南鹏：谢谢。

 

苏世民：人在年轻的时候比较难评判，因为还没有完全定型，我一生中面试过许多的人。我在商界打拼已有50多年的时间。面试是我最喜欢的事之一。我喜欢它是因为当一个求职者走进来的时候，你很难预判会发生什么情况。所以，这像是一场冒险，它不像你其他日常的工作。

 

通常我会拿到求职者的简历或履历表。通常情况下，至少在西方国家，尤其是针对年轻人， 他们会描述自己的背景情况，然后在简历最下端会有“兴趣”一栏。也许他们攀登过珠穆朗玛峰，也许他们是最棒的游泳运动员，在奥运会上夺得过银牌，或者他们是美国四岁以下的国际象棋冠军——总之是一些有趣的事实。所以我的体会是，他们既然把这些信息放进简历里，那我就会问他们。我总是会问，因为这是一贯的表示友好的方式，也因为他们似乎提出了这样的要求。然后我们聊的内容才会转向其他方面。不管是什么内容，我都会顺势引导。

 

有时候，我在面试前可能刚刚做了一件非常有趣的事，比如今天我们做的这个将会传遍全中国的视频。我就会对下一个看到我的人说，天哪，我刚做了一件很了不起的事情。我刚才感觉在和中国1亿观众在对话，多有意思啊？如果对方不接我的话茬，那就有点奇怪了，因为我描述的不是一个人每天都会做的事。所以，我的经验是，如果对方一点反应都没有，那就说明他的求知欲不强。我想招的人是思想活跃的人、聪颖的人、灵活应变的人、有求知欲的人。

 

如果我们开始聊一些求职者不知道的内容，我也没有背景知识，那么他们要么就会想方设法的去对戏，然后稍微露出些马脚。或者他们会说，我对这个领域完全没有背景知识。我可以做以下发言，但这并不是我擅长的领域。

 

我寻找的是能在压力下不慌乱的人。当你不面对压力时，做到镇定自若并不难。大家很清楚这一点，因为面试的环境会激发求职者的紧张情绪，但对我不会。所以，我会试着去考察求职者在这种压力下的表现。他们是否喜欢有压力？压力是否能激发他们的活力？还是在你问他们一些问题之后，你看到他们会往后坐，象征性地试图远离你？如果看到这样的情形，那就没希望了。

 

我也会试想这个求职者入职黑石以后的情形。我还会想再见到这个人吗？他们有展示过一些我不知道的内容吗？告诉我如何用不同的方式来看待一件事，是在我非专家的情况下？这样一来，你就可以很快揣摩出这个人的水平。

 

轮到我面试别人的时候，求职者能不能胜任工作，公司的其他员工已经替我把好关了。不可能说一来面试就先找我。通常在我们公司的系统里，求职者都要先和十五到二十个人面试完，才会到我这一轮。所以我在这个阶段要做的评判是，他们有多大的潜力？如果我面一个人，实际我大约9个月前面过一个人来开辟我们成长性权益投资的一项新业务。这个人非常出类拔萃。我本来只是要面他半小时的，但我和他聊得根本停不下来。所以聊了一个半小时后，我说，虽然我还没征得其他人的同意，但大家都觉得你很不错，我们决定录用。你非常棒。我非常期待与你共事。这种情况当然并不经常发生，因为得10分的人才必定凤毛麟角。不管怎样，录用人才，判断他们具备的潜能，是成就伟大组织的必备要素。

 

你一定也有所体会。这就是我们看家的本领。不断面试他人，试图摸清他们的想法，考察他们的内驱力、才干、智慧、灵活性是否能助你成就一番事业。有时候在创投行业，一个棒的人才，也有很棒的想法，但是世事难料，那一笔投资可能成绩不太好。但这类人再做其他项目就会成功，因为他们是非凡的人才。