自Porter提出价值链概念以来，价值链重构一直是理论界和实业界的热点议题,CSV理论是Porter最新提出并被广泛认可的新战略范式，为价值链重构提供了截然不同的情境。PPC模式的价值链重构产业生命共同体治理体系，为十四期间以现代开发区 为载体开发区提供了一个PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系的“共治”新模式。

 

从全球层面来看，中国产业空间“走出去”的步伐不断加快；从全国层面来看，以开发区为代表的新产业空间不断发展、转型与升级。中国产业空间规划经历了“从无到有”到“从有到优”的历程，逐渐形成多层次、多类型产业空间规划体系。中国开发区已成为我国产业发展的重要平台，产业开发区既又是为促进产业发展而创立的特殊区位环境，是区域经济发展、产业调整升级的重要空间聚集形式，担负着聚集创新资源、培育新兴产业、推动新型城镇化等一系列的重要使命。在开发区治理机制中，实际运作中出现的“一套人马、两块牌子”并非正常的政府与平台合并运作模式，而是政府与平台公司政企不分的现象。

 

目前，我国开发区的运作模式以政府主导占大多数，特别是省级以下开发区，管委会处于绝对的主导地位。管委会是开发区治理委员会的简称，尽管其不属于我国宪法规定的国家权力机构，但是随着开发区规模的迅速扩张，管委会作为一类特殊的行政机构也履行着地方政府派出机构的一般性职责并逐步明确了行政级别，履行着类似于地方政府的大部分职权。

 

分税制改革之后，我国开发区治理呈现出政企合作治理的运作模式，但近年来地方实践中的开发区治理模式出现了新的变化，在拓展政企合作治理基础上形成了三元协同治理模式。该模式将行业协会组织引入开发区治理中，从而组成了“政府—行业协会—企业”三元协同治理形态，在政府指导基础上通过行业协会发挥主导作用，由其成立公司采用市场化方式对园区进行开发和运营。

 

与此同时，由于开发区治理委员会并未受到宪法和法律的刚性约束，由地方政府主导的开发区自主权往往超过必要的界限，开发区也渐渐成为一种“经济特区”。开发区作为国家或地区为吸引外部生产要素、促进自身发展而划出一定范围并在其中实施特殊政策和管理手段的特定区域，自20世纪80年代兴起以来，在我国区域经济社会发展中起到了重要作用。开发区实质上是围绕着微笑曲线，构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。以独栋写字楼、高层办公楼、标准化厂房、研发楼为开发对象，整合自然资源、社会资源、经济资源等，打造产、学、研产业集群，帮助政府改善区域环境、提升区域竞争力；帮助企业提升企业形象、提高企业发展力的新型产业形式。

 

在过去40年，招商局基于深圳蛇口片区的建设开发运营的成功经验，探索出了“前港-中区-后城(Port-Park-City，PPC)”独特的商业模式和招商经验。这是一种生态圈式可持续发展的模式，是一套以市场化方案实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，成为城市转型升级的重要战略。

 

PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系的“共治”新模式脱胎于招商局集团的蛇口工业区，蛇口工业区是企业治理模式的典型，企业治理模式又可细分为国企型、外商型和联合型。国企型指开发公司以国有企业为主体进行相关经济与社会事务的管理，开发区设置的管委会与国有企业党委会类似，如早期的蛇口工业区，名义上设立管委会，但主要领导由工业区产生，实际是由招商局集团进行管理，上市公司招商蛇口就是这一模式的产物。

 

招商蛇口定位为“中国领先的城市及园区综合开发和运营服务商”，明确以PPC作为自己的商业模式，开发区作为招商蛇口的一个版块，在创立之初就继承了蛇口基因，与各利益相关方之间保持良性互动。PPC（Por t-Park-City）即“前港—中区—后城”，是由招商蛇口在原来蛇口工业区基础上探索出的一种园区开发模式，是由一个企业独立地开发、建设、经营、治理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、开发区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，成为城市或区域转型升级的重要战略。

 

作为“中国领先的城市及园区综合开发和运营服务商”的招商蛇口定位，是企业治理模式通过设立开发公司作为园区的开发者和管理者，对开发区进行规划治理。招商蛇口实际上承担了一定的政府职能，实际上，其权限也来自于政府的授权和指导，进行公共基础设施投资并主导公共管理。对于开发区的政企合作治理模式，可以从治理主体、治理机制、治理工具三个层面进行分析。

 

从治理主体层面讲，协同治理的主体主要是政府和企业。其中，政府负责提供政策支持、保证收入分配公正、获取财政外转移支付、吸引外来投资等，其功能由直接经营企业转为经营土地，土地产权和财政权代替了企业产权，使得政府行为具有更鲜明的垄断经营特征；协同治理体系对于开发区的投资和建设，则靠地方政府成立的投资公司负责，投资公司不同于一般意义上的企业，而是具有国有企业所有制性质但又掌握一定行政权力的“政府型企业”，接受管委会的领导和管理。换句话说，政企合作模式的治理主体是“政府—管委会—企业”，政府是主导、通过管委会连接企业，实现统合式治理。

 

这一治理模式能充分发挥市场主体作用，治理效率高。但由于开发企业无法从税收中获得必要的投资补偿，存在易陷入财务困境或将财务负担转嫁到地价等问题。招商系的“PPC”综合治理体系和开发模式，与港口、园区和城市良性互动发展的客观经济规律高度契合，既体现了“经济发展，交通先行”的思想，又突出了产业集聚、产业集群的发展观念，还符合港口与城市的地理空间演变规律。

 

在招商蛇口协同治理体系中，“前港（P）”实质上是指港口经济，前港的发展主要着力于高端邮轮的运营，随着整个亚洲地区的邮轮经济规模的不断扩大，招商蛇口依托蛇口太子湾邮轮母港能够停靠22万吨级世界最大的邮轮的优势，与“邮轮之王”美国嘉年华集团、云顶香港有限公司、意大利银海邮轮有限公司等进行战略合作，将促进中国邮轮市场的爆发式增长，同时也增强了邮轮母港对港区胜地的辐射能力，引导腹地区域产业升级和城市升级。

 

“中区（P）”的重点业务范围是园区开发和运营，本质是一种地产经济。“中区（P）”是指连接“前港（P）”和“后城（C）”（住宅和商业区）的纽带和主要载体。运用“园区+资本”的运营理念，招商系搭建了协同性、开放式的创新平台，以蛇口网谷、南海意库为代表的创业创新孵化平台和8个国家级科技创新平台建设，营造有利于创新创业企业发展的营商环境，实现创新资源集聚，发挥产学研整优势，给投资者和创业者之间提供一个嫁接资本的平台，助力创新企业快速成长，从而扩大蛇口各类物业的出租率。

 

“后城”（C）是社区开发与运营。招商蛇口整体上市和对招商漳州完成股权收购后，将自身重新定位为“城市综合开发运营服务商”，在社区开发与运营方面，依托招商地产在住宅与商业地产里广泛的战略布局与品牌影响力，提出满足城市生活的多元要求，重点聚集精品住宅开发与社区运营、体验式综合开发运营，着重培养健康地产、医疗地产和旅游地产，并适时进行海外拓展的目标。

 

“前港—中区—后城”以港口先行、开发区跟进、配套城市新区开发，从而实现成片区区域的整体联动发展。通过港、区城联动，构建由政府推动、企业主导、汇集各类资源、多方优势互补协同的有效平台和产业生态圈。这一模式可以解决我国目前开发区产房面临的两组矛盾，即在政府方面，面对追求高效增长的经济与日益减少的资源之间的矛盾，政府一方面要求经济的快速发展，一方面又要解决日益减少的土地资源等问题，迫切需要一种高效利用的平台既能实现经济发展又能高效利用土地资源。在客户方面，面对追求核心竞争力的提高与市场运作效率低之间的矛盾，企业需要提高核心竞争力，就必须要求企业的成长环境日益优越。

 

通过“前港-中区-后城协同治理体系这一生态圈式可持续发展的模式，顺利了解决了开发区与商业地产，开发区与产业集群之前的关系，从而形成港口、开发区和产业新城和谐发展的完美闭环，即：港区+开发区+产业新城。产业新城与传统地产的区别在于其更加注重考虑区域价值的整体提升和产业孵化收益与运营收益，需要多环节、多渠道构建适应新需求的环境体系。所以一个优秀的小城市，在经济、社会、文化、政治四个方面，有完整的体系。

 

所以，PPC的协同治理体系与开发模式是依托湾区经济形态下的一种园区开发模式，由一个企业独立地开发、建设、经营、治理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、开发区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，这种基于价值链重构产业生命共同体协同治理体系，成为城市或区域转型升级的战略安排。

 

PPC的治理体系与商业模式正确处理了新政策工具应用与传统治理模式的关系，长期以来，我国开发区治理大多沿用管制型的政策工具，近年来，采用新政策工具的呼声不绝于耳。诚然，新政策工具在欧美发达国家得到了广泛应用，但就具体应用情况而言，管制型政策依然占据主导地位。可见，尽管发达国家市场体系健全完善，但市场激励型政策工具和自愿型政策工具应用情况并不理想，每种政策工具独立发挥作用的空间较小，从治理实践来看，效果也并不明显。

 

PPC的治理体系与商业模式以港口为龙头和切入点，以临港的开发区作为重要载体，打造国际产能合作平台。PPC开发模式的核心是港口，港口的对区域的经济贡献体现在多个层面，具有复杂性、间接性等特点，其贡献水平受港口自身发展特点、城市产业经济发展特点以及二者之间的关联程度等多方面因素的影响。

 

价值链重构路径主要包括价值链集成、价值链联结、价值链聚合三个依次递进的步骤,始于内部企业价值链的集成,经由内部企业价值链与全球价值链的联结,终于不同维度产业价值链的聚合。这一研究发现拓展了价值链重构的传统利润最大化思路,补充了Porter的三种CSV价值链重构路径,揭示了CSV对价值链重构的独特作用。招商局主要通过建立支点、构建内核、内部嫁接等思路对集团内部的价值链进行了重构。所谓建立支点，就是在PPC商业开发模式中，选择了内部价值链的“港口”这一内核，集团围绕港口业务“构建内核”，搭建内部价值链不同接点的聚合平台，为内部的公路、航运、物流板块在中区平台（围绕港口建立的开发区）上进行聚拢，提供价值链的重构载体。

 

价值链重构是一个系统工程，其中内部嫁接指集团在为内部价值链重构“构建内核”后，集团利用港口作为交通枢纽所带来的物流、人流、信息流，提升内部价值链关键节点质量为契机，推进集团内部内部不同业务板块以“港口”为支点，向“中区平台”——这一价值链重构载体进行聚集，最终实现集团内部价值链的嫁接和优势叠加。

 

PPC的治理体系与商业模式综合运用了自愿型政策工具的运用激发了社会组织的活力，催生了交通枢纽、产业园区和所开发区域内公民参与意识的觉醒，可以显著降低管制型和激励型政策工具的实施成本。而管制型政策工具的权威将会使激励型政策工具和自愿型政策工具的治理效果更加明显。激励型政策工具诱发创新效果，但需要辅之以命令型的政策管控。因此，PPC的治理体系所运用的治理政策工具的路径选择应秉承“渐进调适”的原则，坚持走政策组合、协同发展的道路，积极探索使用和发展新型政策工具，注重政策工具之间的协同效应，逐步建构起与新制度环境相匹配的新型政策工具治理体系。

 

PPC的治理体系通过内部的价值链重构，实现了不同板块之间的雁形结构和业务闭合，即内部价值链各板块以雁形结构抱团出海，集团内部价值链的不同接点实现了有机接合、清晰定位、侧重分明，优势正向叠加，形成完整闭合，从而产生1+1大于2的效果。

 

通过价值链导入、共享等价值链重构手段，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，通过与东道国的合作，把招商局的价值导入行动（价值导入），在这一过程中，通过组建丝路银行、丝路驿站，分设资产公司和运营公司，实现了集团与东道国政府、企业和居民的价值链共享。

 

PPC的治理体系通过价值链导入、共享等价值链重构等价值链重构行为，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，综合东道国实际需求及各个拥有的优势，实现了产业赋能，在“一带一路”沿线关键节点国家，形成了集贸易往来、商品集散、金融服务、资源配置为一体的产业发展综合体，与东道国共同形成了全球价值链联结闭环。

 

价值链聚合与联结的实质其实就是协同治理，开发区协同治理强调的是互相合作、利益分享、包容共享的融合思维，需要融入更多利益相关者的诉求。PPC的治理模式就是一个非常成功的协同治理模式。PPC开发模式的治理是将政府、中介服务机构和企业治理结合起来，在政府治理的基础上，引入园区企业参与治理，增加了园区治理的民主性、网络性及参与性。建立合作机构，举办各种活动，使得企业参与社会融入产学研，然后形成了许多沟通的平台，那才是真正的园区。

 

在完成价值链联结后，在全球范围和更高维度上，形成了价值链的重构——不同维度价值链的聚合，“集聚整合创新者”是招商局实施价值链聚合重构行为的动因，在这种动因下，集团推动了不同维度，不同业务板块的价值链重新组合，加快外部资源集成和内部资源深度融合，提高了资源集聚水平和配置效率。

 

在价值链聚合中，从横向、纵向、虚实各个不同维度进行了价值链重构，将不同的利益主体聚合于集团内部的价值链中，在纵向方面，集团围绕“前港—中区—后城”打造港口或产业集聚区，带动综合交通、港口开发、园区开发、物流、地产、金融等业务板块以雁形结构次第出海。同时，集团推进了PPC商业模式的平台功能，和企业“走出去”进行衔接，将以港口为核心的PPC模式园区，成为“走出去”企业重要聚集地和平台，从而推进了领头雁企业的上下游集聚发展、园区化经营方式，带动国内产能过剩的产业，抱团出海，集群式发展，共建、共享“PPC”协同治理体系模式园区。

 

在横向方面，已形成的价值链与其相关的产业，形成价值链的横向关联，通过创新价值链的关联，筹建了丝路驿站、丝路银行，为园区内的企业，提供资本服务，从而在产业链、贸易链和创新链之间，建立走横向关联。开发区不仅要产业集群，还要创新集群。在PPC开发治理模式中，交通枢纽、园区企业之间要有产业联系，要有创新联系。集群的力量远胜单打独斗。集群的力量是抱团的力量，集群的力量是结构性力量，因为产业集群内已形成产业的关联性、配套性，形成了产业链。

 

通过一系列价值链的重构工作，使横向、纵向、虚实等不同板块、不同维度的产业链、资金链、贸易链、创新链，以“价值链聚合”为中心，融合了内部的资本与产业，形成了类似莱茵模式的企业、产业及金融共生、共荣的伙伴关系，构建了一个完整的商业生态圈，与东道国形成了利益共同体、命运共同体和责任共同体协同治理体系。

 

按照国家兴办开发区的战略意图，开发区努力吸引外资、发展工业，试图切入全球价值链，以此探索对外开放的基本模式。随后，以产业高度化与生态化为追求目标，以外源集聚、内源集聚和混合集聚构筑创新型产业集聚，不断提高全球分工与价值地位，实现从切入全球价值链、到融入全球价值链、再到引领全球价值链的转变。“一带一路”建设实施以来，以“丝路驿站”为代表的开发区相继成为支持经济、贸易互联互通和产业发展的大平台，其在建设中成功将“前港—中区—后城”这种协同治理体系复制过来，打造出了一个较为完善的港口、物流、金融和园区生态圈，成为“一带一路”上商业贸易的交流和互联互通建设的一张“新名片”。

 

PPC作为一个境外合作园区协同治理体系，不再只是单一或单方面向国外输出产能或技术，而是集成复合优势，从前期建设、园区开发，到后期运营治理服务整体打包输出。通过注重与当地的共享融合，共享平台基础设施、专业治理服务、创新资源，打造与东道国的“利益共同体”。

 

以PPC协同治理体系为核心的共建园区，强调的是代表交通功能的节点与代表城市功能的场所的共同发展，吉布提和科伦坡码头具有天然的交通优势，中白工业园也是借助其经济地理位置，建设物流园区来提升其节点质量，通过这些交通枢纽，带动周边地区的发展。可见，在PPC模式中交通枢纽节点是重要起点，交通可达性的提高带来的人、物、信息流通，将进一步辐射带动交通枢纽周边区域城市功能的不断完善，推动“丝路驿站”产业综合体的发展。这种以节点带动场所发展的PPC模式，需要深入挖掘“一带一路”沿线地区的地理优势、因地制宜，以提升节点质量为契机，相辅相成完善周边区域，营造产业发展生态圈，推动产业综合体的有序发展。

 

世界三大湾区都拥有极具代表性的主导产业，由此来带动相关联的产业集群，如纽约是“金融湾区”、旧金山是“科技湾区”、东京湾是“产业湾区”。对标三大湾区，粤港澳大湾区在GDP增速上优势明显，但在不少方面仍有不小差距。招商蛇口的“前港、中区、后城”的PPC模式在粤港澳大湾区建设中有天然的优势，前海-蛇口自贸区的成立，使得太子湾成为了珠三角区域，尤其是把港澳放进去之后的几何中心。

 

“前港、中区、后城”的PPC协同治理体系在粤港澳大湾区建设中，三大业务版块与大规划高度契合。首先，发展邮轮产业，把蛇口太子湾邮轮港区打造成集邮轮、旅游、金融、商贸、物流为一体的海上门户，有利于构建粤港澳邮轮经济圈。

 

PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系首先改变了开发区统合治理模式下“管委会—公司”统合式管理体制、组织结构和权力分布形态，从而避免了因兼具政府与企业双重身份而导致的公权力“遁入私法”现象，以及因政绩依赖、权力的统合性、民主监督的限度等所引发的高廉政风险。其次，以行业协会为主导整合同一行业的企业，通过建设工业园区将同类企业集中到园区生产和治理，共同负担规模化生产和污染治理的成本，实现产业转型升级以及经济效益和环境效益双赢。

 

PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系通过企业的自愿合作，完成单个企业无法承担的任务，在降低外部性（污染）的同时大幅减低单个企业的成本。再次，将园区开发与城市改造结合，园区规划不仅仅包括产业、金融、研发、设计等区块还包括生活配套区，共同构成一个集生产、服务、生活、教育、休闲功能于一体的新型城镇，既有利于提高物质产品的生产能力又有利于提高人的生活质量，正好回应了国家推进工业化和城镇化的战略。

 

PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系作为行业协会与地方政府合作、以创新模式建设开发区的典型案例，使得地方政府在园区开发和经济发展中的作用受到影响，地方政府离开了“项目制”平台、缺少了管委会组织资源，难以实现权力、意志和绩效在辖区内的互为推动，也难以保证企业在推动产业转型升级的同时兼顾提供城镇化所需的公共物品。其次，从地方行业协会的行为上升到跨国的战略合作，其中必然涉及不同层级政府的互动，中联部无疑在其中起到了关键作用，为当地政府与省政府和中央政府的沟通中提供中介和桥梁。相比较而言，其他地方政府难以获得这种组织资源的支持，因而也难以将一个行业协会代表的企业“自救行为”上升为国家战略以获得中央的扶持。

 

PPC模式的价值链重构产业生命共同体协同治理体系不仅要照顾经济利益同时也要兼顾公共利益，在以政府为主导的政企统合治理模式下，可以利用“管委会—公司”组织形式整合层级间与部门间资源，克服职责同构所带来的体制矛盾，有效协调多元利益主体之间的关系。而若是要以行业协会来承担此类责任，显然难以协调企业与基层政府之间的关系、处理社会综合治理等方面的问题。

 

PPC的协同治理体系在世界的基金会管理型（协会管理型）已经比较普遍，这一协同治理体系即成立一般由政府、企业、银行和大学及其他机构或协会多方代表组成的基金会，负责开发园区的管理与协调。基金会或协会管理模式以资金为媒介，通过资金管理，带动行政管理及技术管理，把管理者的管理权力、承担的利益与风险挂钩。如美国的北卡罗纳三角研究园、法国的法兰西岛科学城等属于基金会管理模式。比如，法国法兰西岛科学城是典型的协会管理形式。专门成立协会对科学城进行管理，科学城协会的日常工作由17人的常设班子负责，协会成员主要由研究机构、企业和大学成员共同组成，协会下设行政理事会负责整个科技城的重大决策和管理。

 

协同治理体系的基金会管理型（协会管理型）有利于调动各方积极性，能够做到管理者责权利的有机统一，同时，这种体制能够间接体现政府的影响。但是这种以资金为媒介的管理模式同样容易造成短期行为，且各方的关系不易协同。

 

第三次国际产业转移形成了前所未有的生产全球化、服务业全球化新格局，为我国承接产业转移提供了千载难逢的机遇。正是抢抓这一机遇，充分利用国家赋予的优惠政策，并充分发挥资源禀赋优势，使开发区率先构建起国际产业转移的承接平台，在国际竞争大环境下,不断提升产业的国际竞争力。近年来，开发区已从初期的积极融入全球化、中期的参与全球化，到目前的推动全球化，再到未来的引领全球化，以期为我国对外开放的理论和实践提供良好样本。

 

综合分析，PPC产业生命共同体协同治理体系的价值链重构过程不同于传统利润最大化下的价值链重构过程，是一种非常特殊的价值链重构路径，这一商业模式的创新不仅为国内基于交通枢纽的产业新城开发提供了一个样板，还为全球范围内的开发区 治理和区域开发提供了一个“中国方案”和“中国样本”。